团体餐饮行业的模范 — 索迪斯

导读：餐饮服务及其它支持服务的专家——索迪斯于1995年进入中国市场。目前，在中国，索迪斯有13000名员工，运营着580个营运点，2008年营业额超过了10亿元。作为中国市场上的先锋式企业，索迪斯已经在其专业领域精耕了20余年，成为其行业的一个模范。索迪斯大中国区总裁苏礼贤先生今天给我们回顾了索迪斯在中国的发展历程。

《联结》：索迪斯在中国是怎样发展起来的？

苏礼贤：我们以有机增长方式发展，也就是说：赢得客户、与客户合作、保留客户以及赢得更多的客户。每年都是这样的增长模式，这让我们充满了信心。我们充分借鉴集团在全球80个国家的国际经验。并且，从一开始，我们就非常重视用严格的量化要求去提高我们中国员工的专业化程度。在中国，我们主要的业务之一是餐饮服务。而在1998年开始的服务券和服务卡业务正在发展之中。最初，我们的客户是外资企业（其中有法国企业，比如：益普生、施耐德、阿尔斯通、罗迪亚）。随后，我们开始和中国企业签订服务合同。在学校餐饮业务的拓展方面，也是这样的过程：先是从国际学校开始，然后是中国的公立学校。今天，我们也为一些中国的公立医院提供服务。

我们服务合同的执行模式在全世界都是一样的。我们的客户只需将他们的厨房和餐厅交给我们，剩下的事务交给我们来做就可以了：菜单的制订、餐厅供货、餐厅员工以及我们客户方员工的满意度。在中国，企业餐饮服务的外包程度还很低，因此潜力很大。外包的成功取决于双方共同目标的确认和双方互信的建立。这需要花很长一段时间。在我们的领域，全国性的同行还很少，竞争对手主要还是地方性或区域性的。我们的国际性竞争对手（主要是一家英国公司和美国公司）在中国也发展得不错。

《联结》：你们在中国采取了哪些特别的举措，特别是在培训方面？

苏礼贤：在培训方面的投入一直以来都非常重要。当我们刚进入中国的时候，可以说，要找到已经接受过相关培训的员工几乎不可能，因为我们是同行中第一家进入中国市场的企业。专业团膳服务的业务模式和商业餐饮服务的业务模式有着根本性的不同。例如，中国厨师们主要是根据商业餐饮服务的模式培训出来的，他们精通那些很少改变的大菜单。然而，在我们公司，菜单始终处于改变之中。因此，在这里，理解和掌握多少菜谱更为重要。在商业餐厅，餐厅老板决定价格，但是在我们这一行，决定权在客户方那里。我们最初要做的一件事便是让我们的中国员工适应不同的工作模式。

在索迪斯的营运工作中，在每一个营运点，营运点经理担负着财务管理和团队管理的双重职责，带领着厨师、服务员和清洁人员。他就像一个总经理。在各个层级上，培训上的投入比例都超过了以往。但是，为了取得预期的质量水准，这些努力都是必不可少的。

《联结》：在原材料供应和供应商方面呢？

苏礼贤：中国的市场环境比较复杂。所以，我们最近刚刚完成了业务活动和整个供应链体系的重新构建。采购事务由中国区和各地区采购团队共同负责管理。每天，每一个营运点都将它们各自的原料需求发给采购中心。采购团队负责对供应商进行管理，以确保供应商提供的产品在质量和数量上都能达到要求。除了一些特定的当地产品的临时采购外，分店经理和供应商没有任何直接的联系。我们有自己的质量认证标准，以及一个非常大的卫生安全监控团队。这里面风险有很多，所以我们的压力很大。我们在食品安全方面一贯坚持国际标准，在这一点上我们坚定不移。这就是为什么我们在内部设立了这个团队，并且我们始终要对供应商进行检查。当然，实际上，我们只和那些被中国政府认证的供应商合作；所以对于供应商而言，和我们这样的公司合作比和那些商业餐厅合作要复杂得多。但是，话又说回来了，这却是双赢的局面。今天，一些供应商和客户还将它们和索迪斯的合作关系作为自己的一个亮点来建立良好的企业形象。比如，一个将大楼餐厅外包给我们的房产开发企业将索迪斯的入驻作为其物业卓越品质的象征来向其客户推销。

《联结》：你们在中国具体都会推出什么样的菜单呢？

苏礼贤：我们应该将不同的菜单区别开来，同时也要区别对待组成菜单的不同菜谱。在开发菜单的时候，我们考虑到了一系列的因素，其中包括营养考量、客户方员工的要求、不同的菜肴制作和烹制方法等。

我们在30个城市运营着580个营运点（主要集中在东部地区，武汉是最靠西边的）。在开发菜谱的过程中，我们考虑到了地域因素。用同样的基本原材料，我们能根据特定区域的特定需求和口味烹制出非常不同的菜肴。

对我们的服务产品起决定作用的中心问题是顾客口味和顾客群环境。大部分中国公司都负担员工工作餐的费用。越是蓝领工人多的地方，公司就越是会对工作餐提供补贴。在白领人士居多的公司，我们业务活动的利润率会高些。在大城市，公司员工在某种程度上是自己支付餐费的，所以他们的需求就更加多元化一些。